Trois impacts sur le métier de directeur d'école

source= www.csmb.qc.ca/plandereussite
section= Généralités
auteur= Amine Tehami
titre= Quel est l'impact pour les directeurs d'école?

«[...] la direction de l'établissement symbolise l'autorité, et les attentes des enseignants sont à l'effet qu'elle intervienne auprès des élèves pour les cas de discipline. La direction consacre donc une part importante de son temps à ces interventions. Cependant, changer cette pratique n'est pas facile et consiste à transformer la représentation sociale de la direction de l'établissement. Un autre exemple est l'identification de la direction d'établissement, par les enseignants, à la partie patronale, ce qui limite les complicités professionnelles qu'implique la mise en place de projets partagés.»

Source: Régent Fortin, septembre 2002, Cadre de référence en matière de formation continue, de soutien et d'accompagnement du personnel de direction d'établissement dans la mise en oeuvre de la réforme

En 1999, dans la revue Le point en administration scolaire, Philippe Perrenoud écrivait que «La spécificité du métier de chef d’établissement, c’est de travailler sur le métier des enseignants et le métier des élèves».

à la suite de Régent Fortin (qui mentionne rien de moins qu'une transformation de «la représentation sociale» du chef d'établissement), il faudrait ajouter à l'énumération de Perrenoud: et aussi sur son propre métier à lui.

Examinons un à un ces trois impacts majeurs.

Une première spécificité du métier de directeur c'est de travailler sur le métier des enseignants;
Impact #1 sur le métier de directeur: développer les compétences de son équipe

Ce site explicite ailleurs ces quatre impacts du plan de réussite sur le métier d'enseignant:

inculquer-évaluer des compétences

enrichir le menu culturel

travailler en équipe-cycle, différencier

enseigner un peu moins, focaliser sur l'apprentissage

Dans plusieurs écoles, de tels changements requièrent une importante mise à jour des compétences professionnelles. Une telle mise à jour ne se fera pas sans soutien et encouragement.

Ce soutien peut s'actualiser lors de deux étapes du plan de réussite:

lors de l'étape de l'analyse de situation: il s'agit d'aider les enseignants à jeter un pont entre leurs impressions spontanées (du moins celles qui portent sur leurs élèves) et le vocabulaire plus rigoureux «de la réforme». Ce faisant, la réforme répond aux besoins du milieu au lieu d'y être parachutée. Concrètement, il s'agit d'amener les enseignants à faire les liens ci-après:

Verbalisations spontanées	Traduction dans le vocabulaire d'un professionnel de l'apprentissage	Auteur(s) ou personnalités associé(e)s à ce diagnostic	Exemples de pistes de solutions
Les élèves ne savent plus écrire comme jadis, n’ont pas de connaissances générales, ne s’intéressent à rien, …	Lacunes dans les matières essentielles et la culture générale	Pauline Marois Michel Develay Pierre Foglia Michèle Ouimet	Lecture explicite Faire écrire davantage «Français dans toutes les matières» Défi mathématique
Ils sont démotivés, amorphes, agressifs, ...	Difficulté à trouver du sens (donc de la motivation) dans le menu scolaire proposé	Philippe Perrenoud Roch Chouinard Howard Gardner égide Royer	Pédagogies actives Différenciation Intelligences multiples Organisation par cycles
Ils oublient tout, ne font pas de liens, on doit tout reprendre à chaque rentrée, ...	Lacunes au niveau du transfert et des stratégies d'apprentissages	Jacques Tardif Bernard Rey Gervais Sirois	Enseignement stratégique Métacognition
Ils n’ont pas de méthode de travail ni de distance critique, ne savent pas s’organiser, ...	Lacunes dans les compétences que le curriculum traditionnel présume acquises	Paul Inchauspé Philippe Perrenoud	Virage des compétences Pédagogie de la coopération

lors de l'étape de la sélection des moyens, il s'agit d'aider les enseignants à sélectionner, parmi les pistes de la 4^ecolonne, des prescriptions appropriées en fonction du diagnostic (des colonnes 1 et 2) et surtout à se les approprier. La formation continue des enseignants devrait figurer au coeur du plan de réussite.

Une seconde spécificité du métier de directeur c'est de travailler sur le métier des élèves;
Impact #2 sur le métier de directeur : développer ses propres compétences en matière de pédagogie

Il va sans dire que le directeur ne peut soutenir son équipe

dans la traduction de la colonne #1 en la colonne #2

dans l'appropriation de la colonne #4

s'il n'a pas lui-même consacré du temps et de l'énergie à s'approprier la colonne #3.

Guy Pelletier de l'Université de Montréal le dit sans ménagements: «Je suis convaincu qu'un dirigeant scolaire qui se préoccupe peu de questions pédagogiques, particulièrement de l'innovation pédagogique, peut devenir assez rapidement un simple agent de circulation ignorant l'essence même qui justifie les déplacements des uns et des autres, c'est-à-dire, d'abord et avant tout la formation des enfants qui nous sont confiés. En fait, une direction d'école qui ne se préoccupe pas de la pédagogie au sein de son établissement, qui ne maintient pas son niveau de compétence dans ce domaine, voire son niveau d'employabilité, cause des tords majeurs non seulement à son établissement mais aussi à ce que cela veut dire diriger en éducation. [...] Plus précisément, on n'a pas besoin d'exiger que vous soyez d'abord enseignant pendant plusieurs années avant d'être dirigeant scolaire. Si tout cela est secondaire, on peut engager des gérants ou des firmes comptables.»

Une troisième spécificité du métier de directeur c'est de travailler sur son propre métier;
Impact #3 sur le métier de directeur : (avec l'aide de la CS) modifier l'image de son rôle

Revenons à Fortin qui (dans le texte cité plus haut) voit bien que les nouvelles responsabilités pédagogiques viennent s'empiler sur toutes les autres (encadrement disciplinaire, communication avec les parents, gestion courante, rapports avec la CS et divers organismes externes): «Les directrices et directeurs d'établissement sont donc soumis à de multiples sollicitations dont le caractère cumulatif a un impact majeur sur l'ampleur de la tâche et le temps à y consacrer [...] au point où ils s'interrogent sur sa faisabilité. En fait, ils se demandent quelle est la limite des attentes que l'on peut avoir envers une même personne en termes d'énergie et de polyvalence.»

Le parallèle avec les changements attendus des enseignants est total:

autant la différenciation (pour ne prendre que cet exemple) est vouée à l'échec si les cadres scolaires ne modifient pas l'organisation scolaire afin que la lourde responsabilité de la différenciation soit répartie sur les nombreuses épaules d'une équipe-cycle,

autant le corpsership pédagogique attendu des directeurs d'école sera voué à l'échec si les CS et le MEQ ne posent pas des gestes concrets. Mais lesquels?

Régent Fortin propose des pistes fort intéressantes:

Alléger et simplifier les processus de gestion, particulièrement en ce qui a trait aux rapports entre les écoles et les autres instances du système

Assurer la coordination des divers dossiers de développement s'adressant aux écoles

Développer des outils intégrateurs des divers plans d'action demandés aux écoles

Soutenir les initiatives et les diffuser

Briser l'isolement

...etc.

De tels changements se feront pas sans la pression des directeurs d'école. Une fois les conditions facilitantes acquises, il incombera aux directeurs, par leurs paroles et surtout par leurs gestes (ex: passer un peu plus de temps dans les salles de classe) de modifier l'image traditionnelle de leur métier.