LIP:37-1.2º: les «modes d'évaluation» de quoi ?

Au plan strictement légal (donc rédactionnel), le plan de réussite doit comporter deux chapitres:

1. les moyens que l'on compte prendre pour atteindre ses objectifs
2. et «les modes d'évaluation de la réalisation du plan de réussite.»

La LIP ne dit précise pas davantage ce qui devrait être objet d'évaluation.

Ce qui suit est donc de l'ordre de l'interprétation, en cohérence avec les conseils prodigués ailleurs sur ce site. 

• fait appel à des compétences et à des ressources dont on ne dispose pas toujours
• provoque des résistances puis, au bout de plusieurs efforts/années et dans les meilleurs cas, un changement de culture l'évaluation ne sert ni à répondre à une commande ni à transposer au monde scolaire la logique cartésienne des plans d'affaires;

2) elle sert, dans les meilleurs cas, à faciliter le passage d'une culture tayloriste à une culture de la responsabilisation collective

3 ) (en conséquence des deux premières prémisses:) tout ne mérite pas d'être évalué, seulement

• ce qui a le plus de probabilité de nous aider à atteindre nos cibles, i.e., le principal moyen-classe retenu pour un objectif donné (voir ici pour quatre pistes reliées à la motivation scolaire et ici pour des idées reliées à la maîtrise de la langue française)
• et ce qui est susceptible de rallier, mobiliser, motiver, ...etc., i.e., l'objectif en question, mais encore faut-il
  • que l'analyse à la base de cet objectif soit fondée sur les préoccupations-terrain des principaux concernés: les enseignants (autrement dit, qu'il ne s'agit pas d'objectifs téléguidés par la direction ou d'autres acteurs, sans l'implication des enseignants)
  • et qu'on se soit donné la peine de rédiger cet objectif de manière à ce qu'il puisse être évalué

4) malgré toutes les précautions et la rigueur du monde, et c'est là le paradoxe le plus frustrant de l'opération, il est hélas! probable

• que les variations de notre cible n'aient rien à voir avec nos efforts (voir ici pourquoi)
• que les impacts véritables de nos actions ne soient observables qu'après l'échéance du présent plan de réussite (voir à la fin de ce diaporama pourquoi)

5) l'évaluation n'est donc pas un enjeu méthodologique, c'est une question politique et stratégique. Autrement dit, la qualité, ici, ne se reconnaît pas à l'arsenal des outils déployés; elle se reconnaît aux changements dans les attitudes—la responsabilisation au premier rang d'entre elles.

1. qui fera quoi, quand et comment pour nous assurer que notre objectif est atteint? (On trouvera ici, détaillées, les 4 réponses possibles: résultats d'élèves, échelles de compétence, évaluation critériée et questionnaires)
2. qui fera quoi, quand et comment pour nous assurer que le principal moyen-classe a bel et bien été mis en œuvre? Les deux canevas ici proposés (pour rédiger le plan final) sont construits en conséquence.

Le guide produit par le Conseil du trésor permet d'en induire six:

1. le comité de pilotage du plan de réussite devrait prendre le temps de clarifier le pourquoi de l'évaluation et de faire émerger les résistances (leur absence sera suspecte)
2. la direction devrait clairement communiquer les résultats attendus (ex: battre le taux de décrochage des milieux dits comparables; augmenter de tant la proportion de nos élèves qui se situent à tel échelon de telle compétence; réduire de tant le nombre de retards; ...)
3. la direction devrait confier à chacun un mandat clair et explicite, d'où l'exhortation de ce site à focaliser nos énergies sur un seul moyen-classe, celui que la recherche empirique recommande le plus; ex: dans une école qui vise tel taux de réussite en français écrit, la direction de l'école me confie à moi, enseignant dans cette école, la responsabilité
   • d'inculquer à mes élèves le même outil d'auto-correction employé par tous mes autres collègues dans l'école
   • puis de choisir l'une ou l'autre de ces trois stratégies-clé identifiées par l'équipe (l'enseignement explicite des stratégies, la pédagogie du projet, la nouvelle grammaire) et de dire laquelle
   • enfin, d'expliciter mes besoins en formation, accompagnement, ...etc., en lien avec ces moyens.
4. la direction devrait suivre à la trace, et selon un calendrier convenu, l'évolution de ce mandat (voir ici pour un outil permettant ce suivi)
5. la direction devrait inscrire la formation du personnel au cœur de ce suivi (on trouvera ici des détails sur cet élément que les états généraux sur l'éducation qualifiaient de «nerf de la guerre»)
6. la direction devrait prévoir des occasions pour signaler les progrès, les bons coups, l'engagement de chacun; dans la mesure où les effets directs sur les élèves risquent de tarder à se voir, on sera bien avisé de prévoir une séquence de défis, ex: % d'enseignants qui connaissent telle ou telle approche pédagogique, % d'élèves qui la vivent, ...etc., avant de passer au vif du sujet: % d'élèves qui apprennent plus mieux grâce à ces approches différentes.